理想主义者的自我突围

野蛮的乐视的一些打法开始让周航重新审视自己，以及经营公司的方式。

从情感上来说，自己一手创办的公司被别人收购，创始团队是失落的。但他们知道，这么做是对公司更有利。所有人依然努力的工作，心里堵着一口气。

慢慢将这口气化为内里力。最先给周航冲击的是乐视所谓的生态。自己带着公司融入一加新的公司，不仅战略要协同，人才、资源、技术都要同步。文青的易到遇到狼性彪悍的乐视，光有情怀是不能够生存下来的，「我们也必须学会变成一个野蛮人。」

他主动要求擅长营销的彭钢加入易到，从此后，所有营销方面的事情，周航全部放手给彭钢去做，这在以前，看上去是不太可能的事情。有丰富投融资经验的孙可也加入易到，一批新鲜血液正在融入老易到中去。

2015 年的失败、乐视的到来，逐渐让周航意识到，互联网业务发展之快，团队也应该随之成长，数量、质量、核心团队的结构，这些都应该阶段性地更新和变化。

周航和易到总被贴上「情怀」的标签，但当他们在激烈的市场竞争中错过一次又一次机遇的时候，情怀就成了说说而已。

如今的周航变了。作为一个中年连续创业者，在经历 2015 年的失败之后，他逐渐开始走出自己的路径依赖，做更突破既有经验的尝试，开始刺刀见红，从温文尔雅到拿出足够要赢下战争的决心。

没有足够疯狂，有些东西是突破不了的——2015 年第一季度，一次次对政府政策的忌惮，让易到仅仅用一个月时间就错失了专车赛道的主动权。当滴滴和 Uber 忙着对用户的大肆补贴时，易到反而认为专车定会被政府打压，而没有跟进对手的烧钱战争。

 

那时候的周航始终认为专车本身就有政策的一些模糊地带，他完全低估了对手直接从出租车导流到专车的决心与激进。他始终在执着与彷徨中游走，旁人看来，在面对政府与投资者时候的决策，实在不够坚决。

曾有员工认为周航与管理层太过优柔寡断。我将这种看法传达给他，他解释说，「我们不是这样的人。之所以给给员工造成这样的感受，其实还是一些更深层的原因。我们这个行业的确非常敏感，有一个天天影响我们做决策和判断的因素，就是政府。可能员工面对政府压力没有那么强烈直接的感受，但我们（管理层）的感受肯定要直接的多。在我们来看，业务决策问题是快慢的问题，政府的决定是生死问题。」

但为什么面对同样的政府压力，周航与对手却做出了完全不同的选择？他自己觉得是因为他与对手所处的时代有关，「我的岁数相对大一点，比对手大了一个时代，有时候觉得想太多了，在处理政府关系的时候，会相对的忍让和被动一些。」

风起云涌，尘埃落定。当周航经过无数次思考再去复盘一切的时候，他看到了自己身上时代的烙印。像周航这样 90 年代下海创业，经历十几年辛苦才将公司做到一定规模以及在赚钱的人，都想着追求一个「正常」的商业模式。烧钱、负利定价这样的打法他们是打心底里不愿意这么做的。

这也导致易到在推出打车业务时「两上两下」，顺风车业务「三上三下」，推出两个月的大巴业务，最终都以放弃告终。对烧钱这件事情，他总是半推半就，烧一会儿就会觉得这事不对，感觉就像是把钱往马路上扔。放弃这些，都是因为周航觉得「商业模式不成立」。