但在最缺乏资金进入补贴大战、决定其市场地位的时刻，这些优势就变成了弊端。10% 左右的股份比例让所有人都变成了小股东，没有人在最危机的时候率先挺身而出。由于缺乏股东们实质性的支持，易到没有办法背水一战。

那时的周航非常痛苦，粮草弹药不足，只能眼睁睁看着他人为一大口肥肉厮杀。没有钱——没有办法决一死战，也没有办法冲出去。挫败感袭来，他想，可能专车这个行业竞争的烈度已经到这个程度了，可能基本上没有办法再单打独斗、孤身作战了。

对那时的易到来说，就是自己的融资能力不是很强，融资最佳的时机又错过了，好像没有办法生存下去了。

外界曾作出种种揣测：如果当初易到在 C 轮融资时接受了百度，易到就不会有后来的困境，专车市场的一切都将改变？

周航不这么看。因为即使百度投资顺利，它依然只是易到的一个小股东。在后来竞争激烈的时候，未必有起死回生之心。

事实上，易到在 C 轮融资的时候，面临的是非常好的形势。他们当时拿了六家公司的 Termsheet。如果易到对后面竞争的惨烈程度有更好的预见性，有心理准备的话，也许当时就应该把六家的钱都要了，就不应该去纠结股权或者是稀释比例的问题，也不用太纠结董事会人太多。

如果都要了的话，当时的子弹就充分了。任何竞争都是此消彼涨的，如果易到当时拿了 3 亿美金以上，滴滴打车后来拿 7 亿美金也就没那么容易了，那可能竞争的态势又会不同了。

精心布置的股权结构反而在易到需要背水一战的时候束缚了其手脚，这让周航意识到：易到必须选择一个大靠山。

2015 年 5 月，在乐视公司里，贾跃亭第一次与周航会面。起初是寒暄，贾跃亭向周航介绍了乐视生态战略和乐视的汽车，而周航就介绍了自己怎么看易到、专车和汽车共享的。贾跃亭滔滔不绝的介绍着乐视的「生态」概念——狼性、野蛮、激进，这些概念和打法对于周航来说，都是新鲜的。

乐视让周航看到了易到所欠缺的，2015 年 10 月，乐视 7 亿美金战略入股易到。

乐视的到来最直接的效果就是一笔大的资金到位。乐视入局之后，易到陆续推出了「充返」和专车充值硬件免费等活动，10 亿人民币花出去，易到的成单量恢复到每日 60 万单，但就专车业务而言，这个数量比其它三家竞争者的总和还多。

根据艾瑞咨询的数据显示，截至到 4 月 3 日当周，易到的周活跃用户数约 135 万，和 Uber 持平;从 2016 年 1 月起，易到用户周使用频次就已一直超过 Uber。特别是 4 月 3 日当周，易到用户的周使用频次为 1133 万，超过 Uber 的 927 万与神州专车 120 万。

滴滴的内部工作人员曾评价易到的归来，「凶猛」，充值返现的活动直接拉拢走了他们的大波专车司机和用户。这一点，在二三线城市市场的表现更加明显。

烧钱不再是「干烧」。周航比喻，「就像打仗一样，我有腹地，之所以没被日本打死就是因为中国足够大，东北守不住了退到华北，华北守不住了退到西北，因为你有足够大的战略，所谓用时空来换取胜利。」

虽然现在他们花钱花得厉害，但是易到在整个乐视大战略背景下，战略腾挪的空间要比以前大的多，易到更感「烧」了。