第一个建立的是流程小组。在饿了么创业早期和快速发展的时候，一切都是向“效率”看齐，怎么样能够最快速的解决问题，推进业务就怎么来。金鑫跟我举了一个例子，在战事激烈的时候，城市经理想要申请5万份单页的印刷费用，只要打报告审批马上就可以下来，没有人会仔细计算和寻问这些单页如何发放，甚至是不是真的印了，印了多少，都没有可供追踪的工具。流程小组的建立，就是要在组织内部建立起一套规范的流程制度，减少这些不透明不规范带来的损耗，同时给信息化铺路。

从2015年开始，采购部、财务部、人力资源部、流程管理部等职能部门先后建立起来。“很多企业为了达到管理扁平化，把组织也搞得很扁平，实际上这是一把双刃剑，我相信组织就跟树一样，永远有枝干、有叶、有杈，组织该结构还是要结构化，这样很多思路，包括后台一些结算，财务的结算、审批，会更加清晰。这是有利于管理的。”信景波说。

在信景波进行公司结构调整的过程中，康嘉是与他对接和沟通最多的人。他同样认为，层级化的管理与扁平并不矛盾，“我们经常讲扁平化管理，但是你没有层级，其实也没有扁平，没有层级一定会很乱。”康嘉说，“核心问题是最高层你想做的事情是不是能够完美地作用到下一层。”

在康嘉和信景波对内部结构进行梳理的同时，饿了么仍然在高速增长，处于战斗状态之中，只不过主战场从前一年的高校转向了白领。这也给这两位高管出了一个难题：如果改革大了，它的稳定性可能会给业绩带来影响。“我可能年中的时候就想调整一些我觉得不合理的地方，但是我不能做，其实我不能做，最后评估下来觉得还是先打仗，到年末的时候一次做。”康嘉说。

为了防止对组织内造成太大的改变和冲击，产生抵触情绪，对这些部门的改造基本以沟通协调，逐步优化的方式进行。“每一个部门都从最基本的要求做起。比如财务，先把账目做得准确一些；采购，先把简单的采购规范实施起来。不可能一步到位。要加强控制，但也要在近制和效率之间做一个平衡。”信景波说。

设立层级，建立流程，为的是让每一个专业领域里面都有自己的控制环节，然后把这些控制环节用数字化的方式固定下来，从而提高内部运营效率。

以采购环节为例，在此之前，“花最少的钱”是最重要的一条准则，而在对流程进行优化之后，加入了时间的维度，在恰当的时间以恰当的价格采购到适用的物资，成了新的采购目标。为了完成这个目标，每一个环节都被数字化：从采购申请提交的时间到寻报价的时间，再到采购付款的时间点，市场物资分发到各站点的时间，全部数字化。这笔采购到底是不是连得起来，是不是和业务方预期有差距，都可以被实时监控，并能够快速地纠错。

在实行了这套新的信息化、流程化的采购方式之后，采购周期减少了一半。同样的结果也发生在审批的环节，整个公司的审批效率也因此提升了50%以上。

在金鑫看来，这种内部流程的规范化同样给像他这样在外打仗的人帮了大忙。“我们有一句话是“将在外，军令有所不受”，我们其实有些负责人在市场上，在其它城市，可能他跟总部对接，需要有原来的很随意的指令到现在规范化、流程化。”金鑫认为，早期由于业务发展和扩张的需要，往往会给予城市经理比较大的权限，这在客观上也滋长了一些“违规行为”，而通过优化系统和流程的方式不给他有这样的土壤，要比单纯的高压处理更有效。

从2015年开始，市场人员的晋升制度也开始固化下来。第三个月和六个月会对个人业务指标进行考核，如果你达到了业务要求，上级也没有把你一票否决，那么员工就可以参加晋升述职，申请提拔。目前公司中大部分中层干部都能过内部晋升任命。

信景波认为，从2015年初到现在，在内部管理上已经通过流程制度的建立跟信息化的落地，实际上已经初步地走上了正规。为了完成这个手术，他在过去一年几乎没有在10点前下过班，还经常会在半夜打电话把负责人喊到办公室来解决突出的问题。

在信景波的设想中，接下来一个阶段要做的是“信息的推送，信息的分发”，比如当采购时效不够时，会出现相应的警告，然后实时地通过饿了么内部的移动办公软件“企聊”迅速地推送给相关负责人，第一时间作出反馈和应对。