当初那个3人的救火小组，已经发展成了超过100人的数据团队。基础架构、数据架构、数据仓库、数据分析、算法、挖掘、数据产品、爬虫、系统开发…徐梦云希望把整个数据团队的架构搭得尽量完整，同时让数据以更加友好的方式在公司内部流动和使用。

“一切可追踪，充分量化”，这是张旭豪谈到数据作用时的期许。他希望饿了么可以成为一家由数据驱动的公司，大到全年预算，一个全国性的市场活动策划，小到办公用品的采购，高管的采访安排，只要是涉及数据，只要是可以用数据判断、决策、记录，都应该充分发挥数据在其中的作用。

一条名叫“波波”的鲶鱼

2014年美团、百度等巨头的进入，以及就此引发的全国性外卖大战，给饿了么带来了两个影响：一方面证明了这家创业公司拥有与巨头对抗的战斗能力，同时，在组织由200人扩张到4000人的过程中，内部管理的短板也被充分暴露。

张旭豪很快发现，如果还像以前那样通过收发邮件进行事项审批，那么他每天光干这一件事就行了；“人头”也成了件麻烦事，员工的入职离职，不同岗位权限的设置已经不能光用简单的excel表格完成了；还有各项财务报销，采购合同审批，这些问题一下子全跳到了他的面前。

就在扩张刚开始的2014年4月，一个名为“发改委”的内部机构在他的提议下设立，成员还包括康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。这个组织就像人体中的白血球，在病菌入侵组织时第一时间给予响应，快速处理。这个组织的存在，就是为了解决饿了么在高速发展中遇到的管理问题。

不过随着战事的深入，战场的扩大，所有人的精力和视线都被放到了如何打赢这场恶仗上，在碰到问题时采用得往往都是短期的解决方案，即便这些措施会给公司的未来发展留下隐患。

康嘉告诉我们，本来2014年的一个重点就是解决公司壮大后的管理问题，但由于竞争环境的转变，被拉到了一个以前从来没有经历过的速度，许多事情都被推迟到了2015年，但这个时间点，已经不能再拖了。

但无论是张旭豪、康嘉还是任何一个和他们一起创业的年轻人，都没有过管理大公司的经验，也不知道应该如何搭建一个适合公司发展的组织结构，他们需要从外面寻找帮手。

这个帮手叫信景波，高管之间称他为“波波”，下属叫他“波波总”。

只要你在饿了么的办公室里转上两圈，你就会发现这个不太一样的“波波总”。他是公司里少数几个已经“不惑”的员工，与那些穿着随意（常常是一件T恤，或者是套上公司内部分发的卫衣）的年轻同事不同，他总是穿着熨烫平整的西服，讲起话来慢条斯理，有一种大公司里浸润多年的从容。

信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，参与建立了这家互联网巨头强大的信息化系统。他说这个团队给他的印象是“充满战斗力”，同时看好外卖这个行业，猎头找过来时自己也想“出来活动活动”，参与到创业当中。于是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一个人从杭州搬到了上海。

如果是徐梦云扮演的角色是“救火”，那么信景波的任务，就是给这家公司来一次全身手术：4000人的团队要求组织从原先的扁平向层级转变；财务、采购、人力这些可能有一个或几个人兼任的职能部门，需要单独独立出来；需要开发一套全新的内容沟通管理软件，来替代过时的第三方软件；还有最重要的一点，要让公司上下都意识到这种转变的必要性。

“从当时的情况来看，因为公司刚刚经历了一个快速发展的期间，从原来的两百人发展到上万人的规模。原来内部管理的一些方式必须通过一些信息化的手段加快它的工作效率。”信景波告诉腾讯科技。