到2006年，Netflix 的订阅用户已经接近千万，DVD租赁和销售总收入达到了270亿美元。在2007年2月25日，Netflix 正式宣布已经租出第十亿张电影DVD。但这个时候哈斯廷斯意识到他们这个时候真正的竞争对手不是Blockbuster也不是别的谁，而是 HBO们。（不过HBO的CEO也是个很厉害的角色，参见文章《权力的游戏里，这个被所有人忽略的人却起到了最关键作用》）

随着许多家庭都拥有互联网服务和有线或卫星电视等混合媒体，哈斯廷斯以其敏锐的判断力在2007年决定推出视频流媒体服务，将此作为 Netflix 未来业务拓展的重点，并从研发机顶盒开始，完成了从网络向电视拓展的关键步骤，奠定了日后 Netflix 的行业地位。

自 Netflix 推出视频流媒体服务，其股价一路飙升，并在2011年创下了接近300美元的高点。这时候哈斯廷斯宣布对旗下业务的订阅价格进行调整，将电影DVD租赁的价格下调从之前每月10美元降到8美元，同时视频流媒体服务免费时代也正式宣告终结。这一策略对当时大部分订阅用户来说，可为其节省一大笔开支，但对于同时订阅电影DVD和视频流媒体服务的用户来说，他们的订阅成本从10美元上涨至16美元。

Netflix 最初推出这项服务是希望用户只选择最便宜的一种，然而这项策略并没能讨好用户，直接导致大量用户退订。两个月后，哈斯廷斯将 Netflix 旗下DVD事业部拆分出来并成立一个新的品牌 Qwikster，视频流媒体业务则继续保留在 Netflix。但不到一个月，哈斯廷斯就撤销了这项决议。这一系列行为直接导致股价从300美元跌至50多美元，那时候 Netflix 股票中18%被用来做空，其中包括著名的对冲基金经理 Whitney Tilson。在资本和用户等多重压力下，哈斯廷斯仍然不为所动，这是需要极强大的内心的。

我们进行价格改良措施以及业务分拆，并不是为了给公司创造更多盈利，而是为了紧跟时代步伐，因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。

哈斯廷斯那时被外界问及最多的可能就是是否考虑引咎辞职，但是这一次他没有选择逃避。他认为股价波动在可接受范围，这是必须经历的过程，创立了这家公司，就要为其负责。哈斯廷斯的年薪也因此降了不少，但他仍然相信着自己的判断力。

哈斯廷斯比以前也更为坚强了，面对外界的负面评价，不是当做恶意攻击，而是将负面评价贴在公司最显眼的位置，以此激励员工打开思路。

不过他也吸取了教训，再涨价的时候明显要缓和的多了，采取更容易让用户接受的方式。从长期看，哈斯廷斯的判断确实是非常正确而具有远见的，2012年，Netflix 流媒体产品的用户达到2500万，实体 DVD 租赁用户则从1100万下降为800万，从全球范围内看，Netflix 的成绩喜人。

Netflix的利润从2003年的700万美元暴涨至2008年的8302万美元，翻了12倍，但是华尔街依然不看好以看起来已经快被时代淘汰没有多少想象力的网络租赁服务，如果哈斯廷斯被眼前的利益蒙蔽双眼，或是受制于在资本市场的估值，不选择颠覆自己，那就没有现在的 Netflix。

在线点播业务随着订户越来越多，边际成本反而越低。而不像传统租赁，随着订户越来越多，邮费和购买的费用会水涨船高。借此，Netflix 的想象空间更大了。

成为内容制作者

Netflix 是一家靠在线租赁DVD起家的平台，即使后来转型，在内容的制作和销售上的话语权也处于很弱势的地位。传统的大的影视公司只是把 Netflix 当做自己的一个分销渠道，当哈斯廷斯选择主力在线视频点播业务的时候，意味着那些内容可以在网上收看，影视公司的DVD将会销量大减。

自己不拥有内容，便需要为内容生产者付费。而当 Netflix 如日中天的时候，谁都想分一杯羹。内容的版权费用水涨船高，成十倍的涨，一度突破了一年二十亿美元。