最后弄了一屏幕,很简单,剩下三条,这么做是对企业好,不这么做,就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。
第一条是我们的原则,把消费者的利益放在第一位。
第二条是我们的判断方式,做正确的事,不做容易的事。
都说的特别通俗。后来很多人非得叫真,什么是正确的事,什么是容易的事。当时做销售给回扣容易,不给回扣难,但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售,说做汽车不给回扣,怎么可能。两年以后,每次到总结会的时候,他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么,因为汽车的广告额度太大,很多客户一年一个亿以上,给十个点的回扣,你要他命。所以如果给的回扣多,他就再也不会给你更高的额度了,因为他也考虑自己的一个状况。
第二点,一个很重要的原因,汽车厂商老换人,汽车厂商尤其负责市场口的,基本两到四年就会换一拨人,换一拨人会停掉大部分媒体的广告,除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣,不用调查上一任拿什么钱,从谁那拿多少钱,所以汽车之家从来不停,我们的广告不受人员变动的影响。
第三个,不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受,对回扣这件事,省了更多的时间,变成更多的业绩。更重要的是,他们认为自己前所未有的受客户尊重,这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后,很快就回来了,他们已经受不了给回扣的风气了。
第三条,当然根据我们过去的那些经验有关的,很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上,牛逼的做不到,这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力,最后做到两三分,最后累计,100分里拿到个两三分。
我们发现把基础的做成,就已经决定胜负了。60分以上的事情,决定你能赢多久,所以我们第三条,在执行层面的时候,又有一个标准,先做好60分,再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致,因为基础的事是最容易拿分的事,也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。
还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变,可能听起来有点土,那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间,我们到底是帮汽车消费者,还是帮汽车用户,还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者,消费者好定义,他买了车才是消费者,不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的,汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者,这是当时定义的很重要的东西。
企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止,我们的销售,一个案子如果违背消费者的利益,就不接广告了,他能做到这个程度,这个非常有效的帮助我们管理公司,管理到今天,而且大家非常认可。
这种东西,到了一定的程度,会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候,很多人受不了了,所以这是对我们最大的一个帮助。
所以判断一个创业团队,它是公司还是企业,我觉得最核心的问题,是它到底有没有企业文化,而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化,十条二十条,这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化,最好的方式是你能做到讲出来,不需要解释,大部分人都能听明白。而不是看到一条,就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化,也有这样的,出一条,再配合一页解释。出一条,再配合一页解释,那个在使用过程中就累死了。
为什么我们的人去了别的公司,别人给双倍的钱挖角,最后他们还会再回来,因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受,不要照顾任何人的感受,因为形成这个氛围企业就毁了,你们每个人把自己最该做的事做了就行。
所以带来的好处就是,我们也从来不给加班费,因为他认为那个工作就是他自己的,这个东西很正常。有的时候考虑加班费,员工说我们不要,因为他说包括餐补都不要,他说我贴这个的发票还不够麻烦的。