本文配图均来自Matt Vascellaro。
钛媒体注：本文由钛媒体编译自The Information，王雨思/翻译，Joyce/编辑。
媒体公司想要吸引并留下那些数字技术的骨干向来都非易事，毕竟那些互联网公司有更多的机会在等着他们。许多媒体公司已经花了几年时间争论到底要不要推出自家的数字产品，因为那可能会对传统业务造成短期的不良影响，但终究对留住人才毫无助益。
准备这个采访名单的时候，我们听到最多的一句话就是，那些最厉害的技术人才都离开了。的确，FOX的Adam Bain去了Twitter当COO，HBO原来的数码产品视频总监Rob Caruso则跳槽去了Netflix。不过当然还是有一些人留下了，我们和许多摸爬滚打了多年的媒体和技术高管们都作了交流，也从更开阔的视角理解了媒体公司的本质：媒体公司不只是简单地拥有某个电视网络或某本杂志的机构，而更需要通过多种媒体和平台发布内容——虽然大多数的营收还都来自广告和订阅收入。
一番筛选过后，我们采访了以下6位从业者。他们来自不同的公司，既有《时代》和《花花公子》这样的杂志，又有维亚康姆和AMC这样的电视公司；他们的名头或许没那么响亮，但都在自己的领域有所建树。当今，媒体公司要面对谷歌、Facebook和Netflix，还要和他们抢广告，要想抓住机会反击，就必须想办法好好培养这样的人。
一、王珍（音）
公司：时代公司（Time Inc.）
职位：数字总监
曾就职公司：PopSugar网站、美国在线（AOL）、麦肯锡
年龄：41岁
居住地：纽约
在麦肯锡的时候，王珍主要负责电讯、媒体和技术方面的咨询工作。离开公司之后，她发誓今后只做数字媒体方面的工作。媒体公司对她的吸引力不仅在于媒体业的日益发展，还在于数字时代里24小时连轴转的工作活力，如今内容的发布速度比以前都要快得多。
王珍践行了她的誓言，先是在美国在线给他们的CEO Tim Armstrong工作，之后跳槽到电商网站PopSugar，主要负责工程管理、业务运营和广告销售。
离开麦肯锡几年后，她最终真的来到了一家传统媒体公司——时代公司。不过，这家公司正在迅速朝着技术和数字的方向进行转型，以期做到和比他们小几十岁的那些年轻对手一样。王珍也给公司带来了许多变化，例如给广告单元建立了统一标准（如每则广告大小和在屏幕上显示的位置），这一项已经在广告库存和收入方面显现了成效。在首席执行官Joe Ripp的领导下，王珍说自己可以自由带领项目，能够调用各个部门的人，而这一点往往是许多传统公司无法做到的。
在许多传统媒体公司，王珍说道，“授权是模糊的，有时候有，有时候没有。而时代公司最棒的一点就是，我们现在让员工享有充分的权力。”
二、Brian Norgard
公司：社交应用Tinder
职位：营收主管
曾就职公司：Chill视频网站、MySpace、福克斯受众网络（Fox Audience Network）
年龄：36岁
居住地：洛杉矶
Tinder虽说不是传统意义上的媒体公司，但交友软件也是以广告为收益来源，起源于IAC（美国媒体和互联网公司）的它需要一个既懂技术又懂媒体的主管——而Norgard先生刚好都干过。
他开发了通过机器学习提供新闻聚合服务的网站Newroo，后来被MySpace收购之后，他就顺势加入了MySpace，之后又进入福克斯，在Adam Bain手下工作。在这个职位上，他能够清楚地看到技术和媒体公司在工作重心方面的冲突，尤其是设计、用户体验与变现之间的矛盾。“我认为，大部分的错误都是因为人们只是试着改变现有的模型，而不是建立一个新的平台。”他说。
后来，Tinder收购了他的视频创业公司Chill旗下的手机应用Tappy，于是跟之前一样，Norgard又来到了新公司，他发现Tinder就像一个创业公司，只是从属于一个更大的媒体公司。在建立起Tinder的盈利模式时，他从以前那段在新闻公司的动荡时期汲取了经验教训，开发出了如今Tinder旗下最赚钱的SuperLike，用户付费使用SuperLike就能获得更多的交友机会。这是通过纯粹的技术手段来变现，不过公司同时也通过广告获益，Norgard表示，他们在这方面做得还比较谨慎。凭借应用的各种功能，所有公司都在努力创造“完美流畅的产品体验”，“变现不也是同样的道理？”
三、Phillip Morelock
公司：花花公子
职位：首席数字官
曾就职公司：迪斯尼，JibJab数字娱乐工作室，IAC（InerActiveCorp）
年龄：39岁
居住地：洛杉矶
Phillip Morelock曾经亲身经历，在一家大媒体公司里工作，该怎么在技术发展的威胁下奋力守住自己的业务。在迪斯尼工作期间，他是迪斯尼互动实验室（Disney Interactive Labs）的副总裁，曾经和那些否认“掐线”（用户退订）问题重要性的人一起开会，而这个问题对迪士尼的ESPN（娱乐体育节目电视网）是有致命影响的。
他在两年前加入花花公子，这里的情况跟迪斯尼完全不同。颠覆性的数字技术已经影响到了这本赫赫有名的杂志，它的数字化转型趋势也日益明显。
而在这场转型中，Morelock起到了重要的作用。2014年初加入花花公子之后，他成功地说服公司重新拿回曾被外包的花花公子网站（Playboy.com）的控制权，之后雇请并组建了一个60人的小组来改造网站。首席执行官Scott Flanders表示，2014年8月网站重新上线后，流量翻了2番，月用户达到1600万，用户的平均年龄也大幅减小，呈现年轻化态势。“如果网站还是交给外包，我们今天的用户规模肯定不值一提。”Flanders说。
Morelock刚进公司的时候，大家还不确定要不要改造网站。但是他认为，“我们都觉得还是有可能的”，毕竟品牌声望摆在那儿。花花公子改造业务的欲望可以说是“跃跃欲试”的，而迪斯尼这样的大公司则与之相反，业务改造很难取得明显的成效。Morelock说，只有那些参与了大兼并或者处于创作链顶端的人才能左右这些“大”公司。
四、Glenn Goldstein
公司：维亚康姆
职位：首席技术聚合官
曾就职公司：美国联合通讯社（AP）, Atex软件公司
年龄：55岁
居住地：纽约布鲁克林
Glenn Goldstein或许是证明传统媒体企业也能有出色软件工程师的最好证据。Goldstein曾在塔夫茨大学学习电子工程，2000年后就一直在维亚康姆工作。刚入职时，他是旗下MTV.com的技术指导，最初的工作重心是负责网站技术。但是他表示，几年后自己就转到了电视业务，同时意识到传统电视和网站视频技术即将融合。这意味着，无论是用互联网协议技术发送电视信号（让电视节目在网站软件上同步播放），还是建立统一系统来管理节目播送和广告调度，所有的事情都可以实现了。这对于数字广告植入等项目来说意义重大。
而在公司之外，Goldstein在工程师之间也享有盛誉。一位认识的Goldstein的业内人士说，“没有一项”数字技术和媒体“是他不通晓的”，还说他就像催化剂一样，能让事情加速。假设他缺席了某次新产品的会议，那这项产品可能就要被列入更长期的计划；而如果他在场的话，会议的讨论话题就会变成这项产品能不能在“下周”投入使用。
五、Jim Cady
公司：美国卫星电台运营商天狼星（SiriusXM）
职位：产品、运营及联网汽车执行副总裁
曾就职公司：在线音乐广播电台Slacker，防火墙公司WatchGuard、数字电台Rio Digital Audio
年龄：56岁
居住地：俄勒冈波特兰市
在将近34年的职业生涯中，Jim Cady不断在波特兰的创业公司中跳槽，这些数不清的公司里面就包括Rio Digital Audio和Slacker, 他当时参与开发了个性化网络广播服务。“我一般不会在一家公司呆5年以上，那样容易让我厌倦”，他说。他现在在天狼星卫星广播公司工作，而这可能会让他专注一段时间。天狼星有大约3000万订阅用户，大部分都在车上收听广播，这让这家公司成为了车联网发展的一股力量。
Cady同时还肩负重任，负责监管天狼星的广播和卫星工程、流媒体应用和车联网服务，其中包括许多功能，如安全功能（在车主弄丢车钥匙之后帮车主打开车门）、天气预报、行车导航等等。除此之外，还有一个代号SXM17的产品正在测试中，这款产品可以结合车内LTE的连接提供卫星广播服务。这样做是为了增加公司现有的无线电频道的服务，为用户提供限定的点播内容和其他个性化的服务。
曾与Cady在Slacker和Rio共事的Jonathan Sasse认为，Cady的长处就是他能弥补工程师和产品营销人员之间的代沟，“他对产品的技术和营销都有很专业的认识。”
六、Paul Rehrig
公司：AMC Networks
职位：数字开发高级副总裁
曾就职公司：华纳音乐集团（Warner Music Group），AT&T
年龄：42岁
居住地：纽约
Rehrig在AMC的工作大致可以分为三部分：跟AMC的核心电视业务相关的工作，例如给节目发放数字服务许可；指导客户服务，例如流媒体应用；投资初创企业。
2011年9月，Rehrig从华纳跳槽过来，AMC的首席执行官Josh Sapan专门给Rehrig设立了这个监管三个部门的职位。三项职能里，他对新媒体和企业发展方面的工作尤为积极，还表示，“我们觉得好的电视业务能够自己发展。从一开始，Sapan先生的重点就是创立新品牌和新服务。”
他还负责监督AMC的恐怖电影流媒体服务Shudder。他也是AMC交易委员会的成员，促进公司领投了MiTu和DramaFever两家视频网站。此外，他还是AMC投资的一家芬兰游戏公司的董事，这家公司为《行尸走肉》系列剧集制作了手机游戏。
AMC是一家正在进行数字化转型的媒体公司，Rehrig说他必须保持警觉，因为AMC比维亚康姆、迪斯尼等有线电视巨头要小的多，所以每一个决定都必须砍在刀刃上，不能像从前的媒体企业那样放胆去赌，“我们要计较每一分钱能带来多少新用户。”
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