QQ截图20170822085218.jpg

AI财经社(ID：aicjnews)

文 | AI财经社吴倩男

编 | 金赫

三周前，美团 30 亿美元融资的消息传出，这是今年美团的第二次融资传闻，上一次在 5 月，那一次还传出大股东腾讯拒绝领投。

事后，美团都进行了否认，高级副总裁陈少晖还说：“美团点评公司整体业务已经实现盈亏平衡，收入同比三位数增长，公司现金充沛，账上实际资金储备已超 30 亿美元。”

但美团现金充沛，并不代表不需要融资，因为它开辟了太多需要烧钱的战场：早些时候的外卖、酒店、电影票……今年 2 月上线的打车、 4 月上线的民宿以及 7 月开出的线下实体店掌鱼生鲜。 8 月 15 日，美团进军共享充电宝，又开辟了一条新的业务线。

美团如此不设边界、四处树敌的做法备受质疑。《财经》杂志采访王兴时问及“边界”的问题，王兴回答：“万物其实是没有简单的边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”这一说法，让美团再度站上了风口浪尖。

回看美团的发展历程，AI财经社发现，其实近两年美团跨品类扩张力度已经减弱，并且边界渐渐清晰。

美团发展经历了三个阶段——

2013 年以前，千团大战阶段，通过地推，抢商户抢市场;

2013 年到 2015 年，T字战略阶段，在团购这一“横”之下，出现酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类;

2016 年之后，“三驾马车”战略，新增业务只有四项(打车、民宿、共享充电宝、掌鱼生鲜)，无论哪项都围绕餐饮、酒旅、到店综合展开。

在这三个阶段中，美团跨品类扩张最为迅猛的是第二阶段，那为什么反而是现阶段的争议愈演愈烈?

除了美团身处一个竞争最激烈甚至惨烈的市场，更大原因是，成立七年的美团，处在资本的十字路口：如果继续在私募市场融资，那估值几何，谁又能支撑住如此庞然大物?如果公开募股，那如何摆脱团购鼻祖Groupon的印记?

这些问题在围观者眼中又综合成了一个问题：美团业务扩张是为完善业务线还是纯粹为上市给资本讲故事?这让人们看不清楚。

缺失的边界

很多人没有发现，美团很少再提”T型战略“。而在 2013 年到 2015 年的这三年里，“T型战略”是美团对外宣传高、也是王兴内部讲话中高频出现的词汇，甚至在 2016 年下半年还有媒体以此来分析美团的未来走势。

王兴在 2012 年开始思考美团的“T型战略”——团购是横，垂直领域是竖，团购只是入口，而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。

这一思路在于，美团要提高用户粘性，就需要注入更多的消费场景。吃完饭顺便看看附近有什么电影可看，看完电影也可以看看附近有什么酒店。用户粘性上来，客单也相应提高。

猫眼电影在 2014 年成为独立事业群是“T型战略”的重要一步。此前，所有垂直业务都通用一套地推团队，但猫眼独立后有了独立的供应链体系和销售团队。此后，酒店、外卖等也仿照这一路径，组建各自的供应体系和地推队伍。

但这也带来了一个问题，T型战略的边界在哪里?本地生活服务涵盖各行各业，每一个细分领域都是一个巨大市场，美团不可能全面覆盖。

早在 2014 年，就有媒体问过王兴这个问题，当时王兴说：“一个公司不能把所有的细分都做到，肯定是有所为有所不为。”美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好，其他细分领域或者通过合作的方式，或者不管是业务层面还是资本层面的合作都有可能。

言下之意，高频的美团自己做，低频的通过入股等方式来做。

不完全统计，从 2013 年到 2015 年的三年间，美团涉足的品类有电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等十余类， 2015 年O2O大火之时，甚至接入了美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务。扩张不可谓不疯狂，做与不做的边界日渐模糊。

也难怪当时一名投资人会将美团形容为“狼牙棒”：如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。

T型战略的垮掉

T型战略持续了三年，猫眼电影是其中的标志，它的独立意味着T型战略的第一步，它的卖出也意味着这一战略的结束。 2016 年 5 月，光线传媒通过两家公司合计获得猫眼电影57.4%的股权，实现对猫眼电影的控股。

回看这桩并购案，一名电影行业从业者认为王兴的决定是比较聪明的，他告诉AI财经社，单一的卖电影票业务是很难赚钱的，通常会与电影投资、宣发等相互配合从而获得盈利空间，而美团再成立一家贯通产业链的影业公司可能性为零，在这种情况下卖掉是一个好的选择，“在光线的版图里这个是可以想象的，但对美团来说卖电影票完全给别人做嫁衣。”

和这一说法相印证的是，猫眼电影创始人徐梧在接受李志刚采访时曾经提到，美团网电影(还未改名为猫眼)每卖掉一张票就要给售票系统钱，当时美团网团购一张票的利润才 1 元钱，售票系统跟美团网电影一开口就是两元、三元的提成要求。

猫眼电影并入光线传媒一案，让王兴坚信的“T型战略”在内部备受争议，捍卫者认为这是资产得到成功运营的杰作，能够推高美团的平台价值，批评者则质疑这种“为别人养儿子”对于企业专注力的浪费。

而之后，美团对于新业务的拓展展现谨慎态度，没有再拿出大把人力物力财力，砸出一个具备一定规模的垂直业务线。

除了猫眼电影外， 2015 年底到 2016 年美团还陆续关掉了实物电商、O2O上门服务、早餐等业务。这些业务或订单量过低被逐渐边缘化，或客单低投入高难以获利。

绕了一圈，T字头上的一横也逐渐减弱。

从 2016 年 10 月至今，美团力推“城市合伙人”计划，涉及 1200 个县市。代理范围包括餐厅团购、推广、支付等业务，收入模式为“团购毛利分成+考核奖金+其他产品”。美团官方将这一项目形容为美团“建平台，建生态”战略落地的一部分。

但这些县市中，超过半数此前为直营城市，美团的这个举动实际上是把团购的直营城市转为代理城市，数千名基层地推遭变相裁员。

美团曾经的“核心竞争力”，是通过一只强有力的团购地推军队，来获取商户和客户。这让美团迅速在团购领域占据头把交椅。美团的团购地推团队人数到底有多少，并无官方数据，广为流传的一个说法是，美团和点评现在员工3. 5 万，里面有2. 5 万人是销售和地推。

作为PC互联网时代的产品，团购这一消费模式在移动互联网市场环境下逐渐衰落。并且随着与大众点评的合并，美团坐稳一家独大的位置。曾经的核心竞争力，现在反而成了一种累赘。对于美团而言，去团购化将成为常态。

新的“三驾马车”

2016 年之后，王兴鲜少谈起T型战略，取而代之的是“三驾马车”。

2015 年 11 月，美团点评公布了合并后的组织架构调整，成立五大事业群：平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群。之后，历经三次调整，今年 1 月，王兴以内部信的形式，宣布餐饮、酒旅、综合(餐饮之外的本地生活服务)三驾马车形成。

在这三大业务架构中，原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台层级被取消，统一归进餐饮平台，餐饮平台负责人由美团老将王慧文担任总裁;酒旅事业群与原美团平台合并，成立平台及酒旅事业群，由原酒旅事业群陈亮担任总裁;综合事业群和点评平台合并，成立点评平台及综合事业群，由新加盟的张川(原 58 集团执行副总裁)任总裁。

美团的“三驾马车”在各自领域遭遇激烈竞争。酒旅业务面临携程系的强大压力;在餐饮领域，阿里口碑、饿了么、百度糯米+外卖等仍然是美团外卖的竞争对手。整个 2016 年，美团都在核心业务上与竞争对手胶着，并没有业务拓展上的动作。直到今年 2 月，美团在南京上线打车业务。

按照王兴接受《财经》杂志采访时的说法，之所以做打车时因为它是基于位置的服务(LBS)，而“美团的业务特征很大是和位置相关的”。

不过从目前看，美团并没有大举押注打车业务，更像是试水，经过半年的运作也只局限在南京一座城市，并大肆烧钱，没有向外扩展的迹象。之后更可能的是把打车服务跟美团点评其他产品结合，比如外卖(类似UberEats)，也可能酒店接送机。

而在三大业务确认后，美团内部的摸索也基本围绕三大业务展开。

4 月，美团酒旅事业群推出榛果民宿，由 90 后员工冯威赫负责; 7 月，餐饮平台孵化的零售业务成型，在望京开出第一家实体店掌鱼生鲜。这意味着美团的业务布局，和T型战略阶段有很大不同。

一位美团离职中层告诉AI财经社，美团对于新业务的拓展并没有明确规划，大约就是一个小团队先内部摸索着做，做得好就把更多的资源放在你身上。