曾经创立天猫国际的他现在要重塑线下母婴市场

“当时完全没有考虑过要去做一个跨境电商的小平台。”海拍客创始人赵晨说道。

创立海拍客之前的赵晨，曾在阿里巴巴任职 9 年。就是他，带头创立了现在牢牢稳坐跨境电商第一把交椅的天猫国际。

谈到这里，赵晨滔滔不绝。如何带领天猫国际走通 1210 模式、如何建立成熟的直邮业务、如何聚集到全球数千海外品牌……

但是，B2C电商纵然大如天猫国际，也有无法触及的市场。赵晨看到，在线下，仍有数十万门店占据着海量市场，在海外，仍有上万品牌想要进入中国。

于是，赵晨有了创业的念头。 2015 年，海拍客——一家服务全国中小母婴实体店的B2B2C服务平台诞生了。

海拍客创始人赵晨

目标： 20 万中小型母婴门店

据赵晨介绍，母婴行业有一万亿的商品，而电商只占到15~20%，连锁店占到20%， 20 多万的中小母婴店占50~60%。这样一个母婴行业的格局正在发生变化。

从前，母婴行业不论大型连锁门店还是中小门店都是由各地的垂直经销商覆盖的，但现在，品牌商把位于头部的大型门店(如孩子王、乐友、家乐福等)和电商渠道交给了有着很强资金实力的全国型经销商来负责。

这样一来，位于中尾部的中小型门店的拿货渠道变成了各地的二级批发商。不同于高度集中在市区的头部门店，中尾部门店相对分散，要想在母婴市场中存活下来，对采购效率、下单效率、对账效率、收款效率和人效的要求都非常高。

这时候电商就显示出了它的优势，怎样用电商的工具让门店可以自发下单，从而节省对账和上门的成本，再通过第三方物流来解决送货的流程，就成了海拍客考虑的问题。

“中尾部门店一般是规模在3~ 5 家店的小型连锁，以及一些单独店面。他们位于城市的郊区、地级市及其下属的县和镇。每个镇拥有约3~ 5 家门店，每个县城大约在 20 家左右。这些门店的特点是在当地知名度和认可度高，老板很会做生意，跟当地消费者很熟。”

在庞大的中小母婴店市场中，赵晨看到了机会。提升中尾部母婴门店的分销效率，让他们在变化莫测的母婴市场中利用电商活下去并赚到钱，成了海拍客想要做的事。

赋能母婴店：线下门店电商化

据赵晨介绍，中尾部门店平均每月的销售额约为5~ 20 万元，毛利30%，去掉所有的成本每月盈余1~ 2 万元。

但在逐渐崛起的电商的压迫下，母婴店面临着生存困境。

“我们在 2015 年做A轮融资的时候，有不少投资人都会问到我，‘线下母婴店真的能活得下去吗?电商难道不会把母婴店都干掉吗?’其实，我自己就是一个消费者，我也很少到实体店买东西。但我到了去年年底，终于真正认识到这个行业应该的玩法。”

赵晨认为，今天一家母婴店想要活下去、活得好，应该具备两个要素。

1. 要像电商一样去经营

电商卖的货，母婴店一定都要有;电商卖什么价格，母婴店也要卖什么价格;电商怎么运营消费者，母婴店也要用相同的方式运营用户。“你要成为跟电商一样的人。”

如何做到“跟电商一样”呢?这里便要提到海拍客实现的第一个价值。

以往的中尾部母婴市场，有门店、二级批发商、各级供应商、电商等等不同角色和渠道，上级供应商将货通过层层分销提供给二级批发商，再由二级批发商来服务本地的门店。

而海拍客将这些渠道商统统搬到平台上，由它们同时面对门店。门店通过“先款后货”的方式在海拍客的系统上直接下单，由第三方物流送货到门店。

对供应商来说，不需要在下单、送货和收款环节分配人力，“先款后货”又能加快资金周转的效率，免除了垫资的需求。

全国各级供应商在海拍客上竞争，短期内可能毛利会相应降低，但也淘汰掉大量能力不足的供应商，行业整体盈利能力因此也得到了提升。

对门店来说，商品采购价格降低了，零售价也相应降低，变得与电商价格持平，利润提升，品类增加。同时，海拍客还会替门店策划电商化的营销策略，让门店从价格、种类、营销等方面更加贴近电商。

2. 要将服务转化成利润

做到“跟电商一样”是这些中尾部母婴店活下去的前提。想要真正盈利，还需要拥有将服务转化成利润的能力。

赵晨指出，中尾部的店老板们往往认识他们所服务的消费者，这是他们最大的优势。“他们能看到小孩子长什么样子，有没有红屁股，有没有湿疹。这是可以通过眼睛和手感受到的。他可以告诉消费者宝宝拉肚子怎么办，该用什么样的奶粉，今天有个防龋齿的牙胶，明天推荐一个不错的益生菌……这些都是可以通过面对面交流激发的用户需求。”

赵晨表示，海拍客可以让这些门店的商品结构、价格以及营销方式更加先进，但如何用爆款引流、吸引复购并做关联销售，才是门店的核心能力。

而关联销售的，往往是来自全球的长尾母婴商品，这些海外商品深得中国消费者的青睐，更容易产生利润。

讲到这儿，就不得不谈到海拍客实现的第二个价值。

赋能品牌：提高扎根中国的效率

“在我做天猫国际的时候，就遇到过很多想要进入中国的海外母婴品牌。有人说‘我们是荷兰最有名的奶粉品牌’，有人自称是‘澳洲最有名的牙膏品牌’，中国的消费者根本不会买账，在天猫国际上是卖不掉的，我们也不会去推。”

赵晨指出，海外品牌在中国要崛起，需要一个过程，而电商的逻辑是爆款经济和头部效应，只有卖得最好的商品电商才会推。同样，线下商超也不会卖这些商品，商超的进场费很贵，中小品牌也难以负担得起。

因此，海外新品牌往往会依赖传统的经销商来布局中国市场。但现在这样的经销商越来越难找，首先，经销商的能力和影响力已经逐渐下滑，正在被淘汰;其次，经销商通常较为分散;第三，好的经销商手里已经接了很多品牌了，难以继续接纳新品牌。

这个时候，处于中尾部的门店就成了帮助新品牌触达消费者的最好的桥梁。门店老板可以一对一地告诉消费者某个品牌有什么功能、怎么使用、好在哪里，这是最好的硬广。

对于海外品牌在中国市场的轨迹，赵晨打了个比方：他认为，线下门店是品牌的“幼儿园”，电商则是“大学”，两者是承接关系。“ 1000 个品牌进入线下门店这个‘幼儿园’，可能有 100 个品牌会‘毕业’，升到电商这个‘大学’。”

“毕业”的品牌一年可能会做到3~ 5 亿元的销售额，这时电商便会切入，这个品牌在线下门店的销售生涯也就结束了。

“有的门店会认为，他种了庄稼，却被电商收割走了，因此比较反感这个过程。但实际上，在门店‘种地’的时候，就已经在赚取利润了。”赵晨举例称，某个成本价 100 元的商品，线下售价 200 元，刨去营销成本，线下门店赚取了几十元的毛利。但当这个商品在电商销售时，也许只能卖到 115 元。门店获得的毛利明显比电商要高得多。

赵晨认为，门店要做的应该是全力推广手中的新品牌，赚取尽可能多的利润。当电商切入的时候就放它走，转而去做下一个新品牌。“门店要把自己当成是营销渠道，赚取流量费，而不是赚取信息不对称的差价，信息不对称的差价是赚不长久的。”

海外品牌需要在中国市场建立销售渠道，中尾部门店则受制于自身体量无法直接与品牌方对接。