本文作者黄有璨， 9 年运营狗，三节课联合创始人，《运营之光》作者。
小编的话：
传统的品牌习惯以一套打法对付所有渠道，而互联网环境下大家则可以针对不同渠道定制差异化的打法，这既是战术升级，也是必要。今天，三节课联合创始人黄有璨将会分享他和“乐纯”酸奶创始人“奶牛Denny”关于互联网环境下“运营”的一些精彩对话内容，或许你可以从中获得一些新的思考。
也许有人听说过乐纯酸奶和他们的CEO——奶牛Denny。
这是个尤其善于刷屏的“创业网红”，身上也曾肩负着不少“光环”。
他 88 年生，毕业于沃顿商学院，曾就职于全球最大私募集团黑石， 2011 年放弃百万年薪回国创办“连客”，期间以一篇文章刷爆全网。
2013 年，连客发展不顺，他入职大众点评成为品牌营销负责人，期间他又制造了一篇好像叫做“如何让地推转化率超过30%”的爆款刷屏文章产生(大概是这样，文章名字稍有误差请忽略)。
2015 年，他再次创业，创办乐纯酸奶，在他的经营打理下，乐纯迅速成为一款网红酸奶——自成立以来 2 年时间内，他们现在已经可以做到月销量百万盒以上。
前段时间，因为喜马拉雅官方的撮合，我跟Denny有了一次长谈的机会。
在这次对谈中，我跟Denny一起围绕着“运营”交流了很多，包括乐纯为何能够迅速走红，许多快速走红的“互联网品牌”背后的一些共性，以及乐纯酸奶自身的一些运营方法和手段等等我们都聊了不少，其中有些涉及到一个互联网品牌打造的关键，以及如何做好看待和实际做好与用户间的关系维护等内容，是颇为有料和值得思考的。
在此，把这次对谈的一些精华内容摘取出来分享给大家。
特别鸣谢：感谢喜马拉雅的运营小鹿同学和我的好朋友白小茉在本次对谈前后投入的所有付出和努力，本次对谈的文稿几乎完全由小茉事后整理而得。
1.关于乐纯的现状与所谓“互联网品牌”的特征
黄有璨(以下简称“黄”)：乐纯做到现在已经两年时间了，现在可披露的一些数据大概是怎么样的?比如说你们有多少用户?现在比如说一年或者一个月的销售额大概是一个什么样的体量?
Denny(以下简称“D”)：能够披露的数据，大概就超过百万的级别的用户，一个月能够卖掉的酸奶盒数也是百万级的。
黄：每月卖出百万量级的盒数，它大概意味着什么呢?比如说能不能对比一下，一些一线的酸奶品牌，它们的销量大概在什么体量?
D：我觉得如果对比起传统的乳业巨头来说，我们体量还是要小很多。但是比起一个地方性的乳品企业来说，在酸奶上面，我们有可能还会大一些。考虑到我们的单价其实是非常高的，价格说实话比市面上售的酸奶有可能是两倍甚至三倍的价格，所以如果你看整个的销售额的话，其实也是会更高一些。(注：乐纯酸奶的公开售价大约在每盒15- 17 元，蒙牛“纯甄”系列酸奶在 2017 年的全国市场销售额是 60 亿元，可供参考)
黄：我们都知道在很多的用户眼中，乐纯这个品牌它跟很多传统的巨头，从感觉和调性上来讲不太一样，很多人都习惯把它当做一个互联网品牌，这就是一个很有意思的现象了。
从市面上来说，有一些公司或品牌，大家一提起来的时候，就会觉得这是一个互联网品牌，一家互联网公司，比如小米，大家就会觉得它是一个互联网品牌，但提到比如说像Oppo、Vivo等，很多人就会犹豫，会觉得说它好像不是一个互联网品牌。
所以从你的角度来讲，你觉得乐纯跟其他传统的酸奶品牌，有些什么不一样?是什么导致了它会被用户感知上会觉得”这是一个互联网品牌，是一个很好的品牌。“
D：首先，我们其实从一开始的时候，没有把自己定位成一个互联网品牌。因为我们觉得未来作为一个快消品，它必须是全渠道的出现覆盖，消费者希望便利地买到你的产品。但我们确实用了很多互联网化的方式来做这个产品。
其实当人们讲到任何一个品牌，说有这个互联网的一些基因的时候，那首先就是说它对用户非常尊重，然后它会非常在乎用户体验，因为整个互联网人的思维方式永远是围绕着用户去思考。
而传统的快消品，它更多的是围绕着渠道去思考，因为它打交道最多的就是各种各样的渠道，传统的快消品公司，无论是国内还是国外的，它都不直接跟用户打交道。所以我觉得背后，其实是我们思维方式还有运营方式上面的差别。
我的附加思考：对一家互联网公司而言，与用户之间的关系往往是双向的，或者说是能够形成更深的连接的。如果以结果来看的话，即：不仅仅是公司和品牌在影响和帮助用户，用户也会反过来在大量的环境去影响和帮助到这个品牌。
但在传统的很多公司身上，这个关系很可能是单向，很浅薄的，在传统公司眼中，用户往往只被视作是一个个需要被影响和被消费的对象来看待。我认为这是本质的区别所在。
黄：Denny刚才所讲到的乐纯跟很多传统商业品牌不一样，我听到的关键要点可能有两个：第一是跟用户的关系近，然后直接联系用户，可能最初不是高度依赖于渠道，让用户去参与到很多自己的产品的设计当中去。第二是从选品产品的设计制造上，我们会在早期的时候会倾向去做很多这种识别度很高的这种产品，它可能以前没有人做过，然后一做出来可能大家就一下子看到你就能够记住。
D：你说的都很对。第一个就是说，传统快消品或者传统的商业模式，它是以商品或者以渠道为核心，而我们是以用户为核心。传统的商业模式与用户是单向沟通，就是我说什么你听，而我们更多的是双向的沟通。第二个，我觉得提炼成一个词就是极致，也就是说我所选用的原材料是最最极致的原材料，这让我觉得乐纯跟传统的快消品公司、食品公司有比较大区别的。
2.乐纯从诞生至今，经历过哪几个重要的阶段?每个阶段最重要的增长引擎是什么?
黄：从乐纯诞生至今这两年时间里面，你觉得乐纯到现在为止经历过哪几个重要的阶段?每个阶段的增长或发展的引擎是什么?
D：以发展阶段来看，可能通过我们逐次覆盖到的渠道类型和用户受众规模来区分可能比较好。
这样来看，第一个阶段是我们在三里屯开了一家 30 平的小店。当时我们刚刚拿完徐小平老师投的天使轮投资，钱很少，只够我们去开一家店，我们就依托着这家店去做现场制作的生产。
在开店的第二天，我们就诞生了一篇爆款内容。其实，我们那篇内容都没有在微信推送，我们完全是用这种方式做测试。
我们把二维码贴在墙上，对进店的人说，你把这篇文章分享到朋友圈，我们就送你一盒酸奶。当天早上有大约十几个人扫，下午的时候我们一看已经有 2000 多个阅读了，然后到了第二天中午的时候就已经破 10 万了，都是由最初的十几个人传播出去的。
虽然表面看起来第一个引擎是这篇没有推送，却在 24 小时里面破 10 万+的文章。其实，我们在第一家店正式开业前，花了 4 个月的时间，去雕琢这个产品。并且这个雕琢产品的过程，是和用户双向沟通的过程。
第二个里程碑，我们店开了大概是 8 个月以后， 2015 年 8 月份我们开始正式做全国配送。也就是说 2015 年前 8 个月我们都只在北京，只拥有一家小店。 2015 年 8 月份，我们搬到了一个小规模的工厂，然后开始正式做全国配送。
第三个里程碑， 2016 年初的时候，正式有一些酒店通采购乐纯。包括顶级的五星级酒店，比如半岛酒店、华尔道夫、后来还有百乐，等等。
三里屯有很多使馆区，所以很多老外吃到乐纯。一位法国人说我有朋友在找最好的酸奶，我要推荐给他。原来他的朋友是一位酒店主厨，正在找本地的新鲜酸奶。他们以前只采购进口乳制品，然后我们就接到了半岛酒店，华尔道夫的订单，接下来又有其他酒店的人慕名而来也开始采购。所以当时基本上都是靠口碑传播，我们自己也做了很多口碑传播的工具。
第四个阶段，一些高端的超市，包括进口超市，开始采购乐纯的产品。我们去年大概 9 月份的时候开始进驻像7-11、罗森、全家这样的现代化便利店。到这个节点的时候，北京的用户基本上就是到哪都可以买到乐纯酸奶了。今年差不多3、 4 月份，我们开始从北京的线下渠道再扩到上海、成都、武汉。比如说整个上海现在有应该是 1350 家全家的便利店，包括 711 等等都可以买到乐纯的产品，到这个时候其实我们的销售渠道其实就已经跟传统的快消品非常接近了。
黄：也就是说在乐纯诞生的第一年时间里面，一直到 2015 年的年底，这个阶段其实你们主要去触达用户或者影响用户的方式就是你们的公众号。那后来为什么考虑去走线下渠道，或者说线上的只通过公众号去触达和维系用户这种方式是不是会面临增长瓶颈?
D：这个问题非常好。因为我们看待乐纯这个品牌并不只是一个互联网平台。互联网品牌中做得非常好的，比如我们的兄弟公司三只松鼠，是一个非常典型的互联网品牌，你会发现它只在一个线上的渠道，也就是天猫。
但是我们的产品略有不同。第一，我们是一个非常高频次消费的快消品牌，又是用户体验为核心的。用户今天突然想吃这个酸奶了，他可能像现在就要，十分钟之后就要，这个时候你无法通过任何快递的形式去送达，这个时候便利店就是一种非常方便业态。
包括我们还有自己的品牌们店，品牌店它也起到了非常重要的作用，因为它是跟用户互相沟通的一种线下体验，是我们做一个品牌可以去掌控的很重要的触点。
线上的渠道，像天猫、京东这些线上的渠道，它们跟微信其实又有很多区别，微信你可以跟用户用非常多的方式去互动的一个平台，天猫、淘宝它有自己的生态。第三方的渠道，像比如说像一号店、本来生活，这种就是纯粹的电商渠道。
每一种我们以前叫做渠道的东西，它其实都有截然不同的价值。所以并不是像很多人以前看待的，互联网品牌只不过是把线下的零售业态搬到了线上渠道。每一个所谓的渠道它不仅仅只是一个流量的作用，并不是说我线上卖了，线下就不卖了。而是说，每一个渠道都能够给用户提供不一样价值的方式、工具。
我的补充思考：结合乐纯的背景，关于渠道，并非说渠道不重要和可以忽略，而是你到底以什么为中心来开展工作的问题。我的感受是，在现今的环境下，你先充分拥有了用户的背书后，其实是可以以之为杠杆去在渠道层面撬动更多资源，获得更多回报的。
从这个层面看，至少在一项业务发展早期，不应过度依赖于外部渠道。
黄：我的理解，其实每一个渠道对应的是一种特定的用户场景。比如，我想订购乐纯酸奶，每天早上在家收到酸奶我打开就能喝，这是一种典型的需求和场景。我到超市里面闲逛，正好看到了，觉得它挺好的，我就买过来尝一下，这也是另外一种场景。
从做产品的方法论来说，一开始的时候你可能只瞄准一类用户需求和一类场景来做，更容易做得极致，或者说更容易做得比80%以上的人都要好，这样你可以建立起很好的认知和口碑。满足这个条件后，再慢慢考虑延展或者扩大一些这个产品可能触达到用户场景，这样的逻辑会更为顺畅。所以其实，你们也在应用着一些做产品的方法论在做乐纯。
D：是。
3.只有拥有自发增长能力的产品才具备运营价值
黄：我注意到一个小小的细节，在你们两年的发展过程中，其实你们的增长似乎更多都是由用户来去发起和驱动的，这中间好像你们花钱做广告投放或者推广很少。我们在三节课给大家讲运营时有一个核心的方法论或者叫观点是这样的：在产品发展的中早期，对一款产品来讲，只有当它拥有自发增长能力的时候，它才具备运营价值。
也就是说，如果你要做广告投放那最好是你的产品已经有了自发增长能力，你再去投这时候才是值得的。否则在一款产品推广的中早期最好不要花钱，相反应该把要花的钱拿回来以某种形式去补贴给你的用户。对这个事你怎么看?
D：我很认同你提到的这一点。理论上讲，一个产品本身能够自带流量，或者说它本身的留存相对比较稳定的时候，这时候我们所谓的推广其实才能起到一个放大器的作用，否则可能推广力度越大，损耗越快。乐纯其实一直在遵循很多硅谷创业公司很熟悉的增长黑客AARRR的运营体系。AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer，这个五个单词的缩写。
其实一直到目前为止，乐纯最多的用户获取也大都来自于最后一部分，Refer。就是说一个用户，他第一次关注这个品牌可能是因为看到一篇非常有意思的内容。我们会通过各种各样的方式，有可能是一个新品，一个服务，或者一个季节性的活动，首先给他创造价值，然后让他觉得这个东西真的有价值愿意去购买。这个时候他就相当于产生了Revenue。然后他购买之后，我们又有很多方式让他Refer更多的人。就像我们最熟悉的滴滴打车，就是用红包的机制完成这个Refer的动作。这个闭环的流程我们不断优化当中的每一个漏斗，它是一个非常数据驱动的过程。
在这个过程当中，随着你的用户的基数越来越大，老用户能够Refer到的新用户基数也会越来越大。这些Refer，其实本质上它是免费的，或者说我们付出了很小的成本，有可能就是一些优惠券。
比如，我们做一次最简单的试吃，在商场里请你试吃。其实你吃到的只有一种口味，但是你在吃的同时会关注我们。关注了以后你可能会收到一个推送，我们会主动向你来推乐纯最受欢迎的六个口味。就像打游戏一样，你吃了一个口味之后，很有可能想去尝试其它的口味。这是第一步，你可能一下子看到这样 6 种口味后，不管由于好奇还是什么其他的动机，就产生了购买行为。你购买完之后，我们会给你一个红包，你可以把这个红包发到微信群、朋友圈、或者是其它地方，你的朋友就会看到，然后你们各自都能获得一个优惠券。
请注意，发红包这个人人都会，但这里是要抓场景的，场景不对，用户可能不会有分享动机。
我们抓的场景是：你已经体验过甚至比较认可这个产品了，所以你发一个红包出去你和你的朋友都能得到些优惠，这个逻辑是成立的。而且你发出去后，大家就会跑来问这是个什么东西，你可以马上回答，这个时候我们就很顺畅的又吸引到了更多的用户。
4.乐纯内部有哪些核心职能，怎么分工?
黄：乐纯团队的成员构成当下是怎么样的?你们内部现在如果说分工的话，核心的职能部门大概有哪些?彼此是怎么配合的?
D：可以分为三个大的function。
第一个是我们的大的供应链部门。因为我们全部自己研发，采购、生产的流水线、仓储物流，再到后期的用户体验的服务。这些正是是我们大的供应链。
这里面其实我们在做很多非常创新的事情，包括说我们做跨城市、跨省的这种全国范围的全程冷链，端到端全国冷链能够覆盖全国 40 多个城市，直接toC送到你手上。你会发现，乐纯酸奶收到手其实没有泡沫箱的，因为我们过程中真的是冷链，用泡沫箱它其实都是为了连接，也就是说过程当中它其实是脱冷的。
第二个function是我们大的用户推广部门，在这个下面其实有三个分支。
第一个是我们线下的市场推广团队，他们通过品牌活动的形式，包括以试吃为主去获取新用户，主要的场景基本都在线下。
第二个是渠道，我们把它定义为最主要的目的是获取新用户，无论我们进入 711 也好、全家也好、BH也好，它其实更多的是为了增加我们的用户认知。
第三个就是我们的门店，线下品牌店，负责我们自有门店的选址、开店、运营等。
最后一个大的function叫做我们大的用户运营团队。
在大的用户运营团队下面又有两个function，一个是专注于数据化的运营，一个是专注于品牌。
在数据化运营下面它就会有一个增长团队，它是做各种各样的growth增长的工具，然后再有专门负责 retention，专门负责留存的，包括会员CRM的，然后再到我们负责数据分析的同事，这个是偏数据化的运营了。
品牌的运营下面有内容团队、内容运营团队，商务合作团队，设计团队，这些都其实最终是在为这个品牌服务，可能会去做一些内容传播和品牌联合活动一类的。
补充一句，大的用户运营团队其实另外还有一个小分支，就是我们所有的第三方的这些电商平台，包括京东、天猫，各种三方线上销售渠道。
我的思考：乐纯的这个组织架构和分工，是一个比较扁平和紧密的组织结构。对于很多想要通过互联网的方式来做实业的业务和创业团队来说，我觉得都是很值得参考的。
5.乐纯怎么思考与用户之间的关系?怎么促成关系的发生和维系?
黄：刚才讲到这几个团队之间的分工，我注意你们会有一个专门的用户运营团队，这个团队其实是很偏互联网化的。我再继续好奇下了，乐纯会怎么来去思考你们跟用户之间的关系呢?你们希望你们跟用户之间会是一种什么样的关系为主?或者说这个关系它有可能随着你们发展的阶段会有所不同?
我以我们自己来举个例子，比如在三节课的早期，其实我们很希望用户来扮演我们背后的推手，我们希望我们所有的产品，我们所有的提供的课程或者是服务都是由用户来定义的。我们做一个东西，往往都是用户跟我们说我需要这个东西，你们做一个吧，我们一般这时候会先看看，然后等到有类似需求的用户越来越多，用户的需求也越来越强，甚至开始有用户说你们再不做一个出来我就打死你了，经常是直到这种程度那我们才去把一个产品做出来，我们更希望早期与用户间的关系是这样的。所以我想知道对乐纯来讲，你们所希望的用户间的关系会有些什么特别之处或者有些什么变化吗?
D：说到我们理解的与用户间的关系，我可以分享一个乐纯在用户运营领域经常会讲的东西，叫做1-9- 90 模型。我觉得1-9- 90 模型几乎适用于所有的品牌，无论你做什么样的产品，你都会发现你最终你的受众目标可以被分成这个1%、9%跟90%这三个人群。
以乐纯为例，最早期我们还在筹备第一家店的那四个月里面，跟着乐纯一起出主意、参与的用户，觉得大部分都是1%和9%的用户，甚至1%的用户为主。但是当你的用户规模成长到一定量的时候，一定会出现90%。也就是说，最终能够我们1%的人他都是参与型的，用互联网人的话说叫做UGC的用户，它自己能够创造内容和驱动我们去发生一些变化，比如包装的颜色和设计怎么弄更好，他们会有很多想法。这些用户其实对于品牌来说非常重要，他是品牌的这个驱动者，他定义了这个品牌。
以时尚圈为例，阿迪达斯的鞋子最早有可能就是1%的人在穿，有可能是上海玩滑板的一个滑板圈子里面非常小众的一个人在穿，但是他影响到了这个9%。有的人就是非常有话语权的9%，我们叫做就是分享型的，它有可能自己不创造那么多内容，但是他分享，那他有可能是这个时尚圈子里面的人、有可能时尚媒体的人，他经常去看那些非常小众文化的品牌，然后他把它分享出来。90%的人是真正的大众，他其实不创造内容，他也很少去分享，他就是买买买、看看看。但是这些人是一个品牌最终的受众。
在品牌最早期，刚刚起步的时候，你有可能大部分用户都是1%的，但是你到了一定体量之后会发现有一个非常稳固的一个分层，就是1%，9%，90%。1%的人人会参与进来会跟你一起研发产品，创造很好的内容。9%的人经常会分享，你推了好的内容他会转发到朋友圈，买了你的东西他会去晒。但是真正的最多的用户还是90%，他们只是买买买看看看，但是它是你的品牌最终服务的用户。
所以，我们定义和理解的用户关系，应该分别针对1%，9%和90%这三群人都是不一样的，1%的人是我们最好的朋友，有时甚至是我们的引导者和驱动者;9%的人也是关系比较好的朋友，他们对我们有认可，但可能不会那么频繁和强力的来表达，我们要做的事是不让他们失望;剩下90%的人就是我们的用户了，我们在他们面前要更多扮演好服务者的角色，让他们满意，同时适时输出一些我们的价值主张，让更多人对我们产生进一步的好感。
黄：Denny说的这个部分可以说是非常干货的部分了。我总结下， 1990 模型就是通过1%的核心的类意见领袖式的用户，跟他们做好朋友，让他们来驱动你的产品改变。然后管理好9%高分享欲望的用户，通过在1%+9%影响到更多的90%。
那对像乐纯来说，再具体一点讲，对1%的用户和9%的用户，你们是通过什么手段和方式来维系和促成他们之间这种关系发生的呢?
D：1%的用户他的紧密程度会非常高，我们用来维系1%用户的方式就是微信群，但我们并没有像一些微商之类的在同时运营着几百上千个群，我们只会有很少的一些核心用户群，这些群里我们跟大家的关系是真的走得非常近的，我们会在群里频繁保持跟大家进行沟通，包括新产品上线、一些最新的动态等等都会跟大家一起同步，这样其实也是让真正关注我们的人感受到我们的进步和变化，是一种跟大家沟通的方式，另外就是任何新产品新功能都一定积极听取大家的建议，并持续把大家的很多建议转化为实际行动，这些就是我们维系1%用户的做法。
剩下9%，我们的做法是，通过数据和机制去规模化的触达和影响他们。刚才已经讲了，9%它起到最大的一个作用是分享和传播你的品牌，其实就是刚才讲的这个AARRR最后的Refer。所以这9%其实最多的是体现在我们的会员用户里，因为他们对我们品牌的认可，他们往往会选择成为我们的会员，然后我们就可以面向会员去做一些针对性的运营动作，最常见的类似一些专属福利和折扣等，基本上来说可以通过我们的运营动作做到让9%的用户消费购买频次很高，另外围绕着他们的“Refer”，我们也会开发了很多对应的分享工具，让这9%的人更好、更便捷的帮我们对外去做分享。
最后90%的人其实就非常松散了，我们去做内容传播，去做一些新的产品或者一些大规模的活动，其实都会考虑到90%，但不太会定向针对性的去产生一些运营动作。
6.怎么看待用户和渠道的关系?
黄：在互联网圈子里面，最近一两年一直有两种声音，一种声音以前大家一直在讲渠道为王，我占据住了良好的渠道，那我可能就有了制高点。还有一种声音讲用户为王，我一定要让这个用户自发的来跟我关系特别近，我一定要自己能够触达到用户才可以。这两方面其实在乐纯当下的发展中你们都有去关注，都有去做。那对你们而言，怎么看待渠道和你们自己在做的这种用户管理和维系，这两者之间的这种关系是怎样的?
D：我觉得渠道有非常高的重要性，但根本还是为用户去服务的。当讲渠道为王的时候，最容易出现的问题是，整个商业模式、整个公司到最后很容易变成为渠道而服务的状态，那就跑偏了。一个公司最终的立命之本还是在于你所有的用户，这个听起来容易，实际认知和操作中有很大的障碍。
乐纯进入一些线下的渠道，其实是为了让用户能够更加方便地买到。当我们去想用户运营的时候，核心就是给用户创造价值，这个是你的根本。
传统的快消品因为各种各样的历史原因，其实没有办法接触到用户，因为当时没有互联网或者移动互联网，其实你根本没有好的平台和工具去与用户产生这种双向的沟通。于是我们看到可能 50 年前宝洁、可口可乐，它的这种渠道为王，电视加超市这种模式一直沿用至今。但确实在过去的两三年里面，随着各种各样移动互联网平台和工具的普及，这种双向的互动成为了可能，所以这是一个历史机会，于是才会出现乐纯这样的新的与用户沟通的方式、模式、品牌。
这就是我们对于用户和渠道之间的理解，渠道服务于用户，品牌也是服务于用户。
黄：我们都知道现在以酸奶的品类来说，其实有很多传统的巨头品牌，他们现在拥有的体量还都非常大，而且它们现在的这种销售也好或者它们的体量也好，其实应该讲还是高度依赖于渠道在完成的。从乐纯自身的发展来讲，你觉得乐纯往后走，可能会面临的挑战，或者说将来会不会有一些小小的天花板，可能是什么?
D：我们在持续的下沉，所谓的下沉就是我们从进口最高级的五星级酒店开始，得到它们的认可之后，去到进口超市，去到高端超市，去到现在现代化的便利店，然后再往下我们也会往普通的超市慢慢的一步一步下沉。在每一次下沉的过程当中都会发现，不同的渠道是完全不一样的生态，便利店跟精品超市很不一样，精品超市跟进口超市很不一样，我觉得这是一个很大的挑战。
另外一个就是线上跟线下结合的层面，包括我们自营的品牌店、线下的流通渠道、线上的数据化平台，包括你用户能够双向沟通的平台，它们分别之间随着体量越来越大，怎么样的能够互相之间产生协同作用，跟你体量很小的时候比起来，每个阶段都是不一样的。
这个过程我觉得非常有意思，而且非常有挑战，因为乐纯是第一家在做这个事，有可能未来能够成为“未来快消品行业的黄埔军校”。我们在探索的很多东西，我们做出来的很多创新例子，是我们发现已经有很多传统公司在效仿，比我们小一些的创业公司在效仿，这是我觉得既是挑战又是很令人兴奋的，就是这三者之间的协同。(完)
我的补充思考：传统的品牌习惯了高举高打，往往以一套打法来应对所有渠道，而互联网环境下大家往往能做得更精细，可以针对不同渠道制定差异化的打法，这既是战术升级，也是必要。
未来，缺乏精细化运营能力的品牌和企业，可能会很吃亏。
