猪八戒到底是怎么从一个“死缓”的网站逐渐活过来的？为什么在2015年我们频繁有各种新闻爆出，背后的逻辑到底是什么？我今天想跟大家在这里真诚地讲一讲。实话实说， 2015年的确是猪八戒网创业9年之后的转折之年，这一年我们完成了26亿人民币的融资，整个交易规模和收入都获得了4倍以上的增长，员工也从年初的400人扩张到现在1700人，年底的时候我们开始全国26个城市的布局，从线上到线下，走出重庆到全国。
猪八戒的商业模式，我认为经历了这样几个阶段：
阶段一：
2005年12月，我做了一个个人网站，我当时是重庆晚报的首席记者，上线了一个个人网站，当时以博客为代表的新媒体正在崛起，当时的博客中国创始人叫方兴东，号称博客要革掉传统媒体的命，我当时是一个报社的首席记者，当时就在想，新媒体这么厉害吗？它的商业模式到底怎么样的？于是我去博客中国开了博客，写了一段时间，觉得不过瘾，于是我又下载了一个博客的开源程序，自己搭建了一个博客站，开了一段时间的独立博客站，我觉得博客这个商业模式没有未来，因为我当时看到的商业模式还是，一个人或者是一群人在那里自说自话，制造内容，通过内容获得流量，然后获取广告变现，这就是最传统的商业模式，流量加广告，这种商业模式不是革命性的，我们报纸不就是这个商业模式吗？那个时候追求的不叫流量，叫发行量，和现在我们所说的IP是一回事，还有一个词语叫传阅量，一份报纸5个人读，20万份的发行量就有100万的阅读量。
所以，流量加广告的方式和我们报社的发行量加广告的商业模式，我认为没有半点区别，而且，所谓羊毛出在猪身上也好，什么免费加增值也好，这些概念通通在我们传统媒体那里都玩过了，包括滴滴打车、团购大战的补贴，在报社每卖出一份报纸，我们不但不赚钱，还要倒贴0.15元，当时印刷纸张成本都好像要6毛5，但在街边卖的时候却只要5毛一份，这就是补贴大战。
我当时就在想，也许新媒体还有更好的商业模式我们没有发现，我能不能做一个尝试？抱着试一试的心理做了很多研究，我发现除了流量加广告，实际上还有一种电商的方式，但我看了一下，当当、淘宝已经做得非常好，又是平台、物流，又是产品，我觉得这不是我一个记者能够玩得起的，因此实体电商我就没办法做了。
后来又想，我们记者做策划、写文章，美编做设计，程序员做开发建站，这些作为服务也是商品，为什么不能够有一个类似于淘宝这样的平台进行交易？今天看来，这些事情通过网上交易是理所应当的，但如果时光倒流到10年前，这完全就是痴心妄想。
我当时找到一个程序员，电话里面跟他沟通，他说你这个要求太低了，500块钱，一周的时间就可以帮你搞定，所以说猪八戒网第一版就是500块钱一周的时间就上线了。我觉得创业者出发的时候，不必追求完美，敏捷开发，小步快跑，做出一个MVP就可以快速迭代奔跑了。到2006年9月的时候我发现，这个平台我要全力以赴地去玩，为什么，我后来看到，平台的商业价值很清晰，你的交易额乘以佣金就等于一个无穷大的市场。
我当时小小地算了一笔帐，如果一个月有100万的GMV，20万的佣金，已经相当于我在晚报做首席记者的工资了。我看到这家公司，同时它的社会价值很突出，一个小小的网站，能够解决一个人的就业问题。既有商业价值，又有社会价值，我就觉得可以干，我们现在公司价值观里面还有这么一条：商业价值与社会价值的统一。
在个人网站阶段，我主要是为了验证和突破除了流量加广告的商业模式以外，还有没有更好的商业模式，但是说实话，那个时候还真是5个字“无知者无畏”。
阶段二：
有知者有畏的阶段，这个阶段创业真正刚开始，火石才真正落在自己的脚背上，才知道疼。我兴冲冲地辞职下海，创办一家公司，自以为既能够解决商业价值，同时还能够小小地改变一下世界，但是打开自己的牌来看是一副烂牌，为什么？这就要说到猪八戒网，从一个小小的LOGO开始，很多初创公司都要设计标志，但是大家想想设计标志这件事，最大的问题是什么？
第一：严重低频。绝大多数公司一辈子只要一次。
第二：标志设计、程序开发这样的订单是严重的非标准化，一个标志50块钱有人设计，也有人要500万还不干，标志好与不好，全在买家或设计师的一念之间。
贪上一个严重低频，严重非标，已经是死亡地带了，但是大家再想一下，买方是谁？中小微，本来就没有几个钱，消费决策还非常理性，这个就更难办了，2B的服务，创业艰难“罄竹难书”，坑实在是太多了，就不一一讲了，在这样的情况下，我们苦苦挣扎了9年。
这9年里面，我们主要干的，是“腾云行动”。
在我们公司，每一次需要把产品模式、运营模式、组织架构、商业模式等推倒重来的，就叫一次腾云行动，在7次腾云行动里面，我现在甚至都不记得到底哪次对今天的猪八戒有革命性的帮助，但是把7次都做完，我发现有两个结果：
第一个，核心团队走了一大半。不再相信有未来，所以我选择离开。
第二个，每一次腾云行动都解决了一个很小的问题，但最终使我们整个平台从量变到了质变。
我们“腾云行动”到第5次的时候，就已经意识到，表面上看可以无穷大的佣金模式，却有着致命的弱点：
第一，商业模式最最核心的逻辑是，交易规模必须足够大，后面的才会大。但我们做的是低频非标的服务，再加上中国整个中小微企业的需求还没有被引爆。
第二，我们非常郁闷的是什么？走上了资本这条船。我们拿了500万人民币的天使，A轮又拿了666万美金，后面还有B轮，资本这条路是一条不归路，为什么？如果我不拿资本，最高我一年能够收六七千万佣金，这样也还不错了，比我当首席记者强多了，但是，你一旦走上资本这条路过后，今年拿6000万，明年必须有1.2个亿，后年最少2个亿，必须要画出一条陡峭的增长曲线，如果B轮、C轮都没有，要么死掉，要么被卖掉。
所以，如果真的要把这个游戏继续进行下去，我只能够革自己的命，把自己的商业模式做真正的颠覆。我们就意识到，这个佣金不能再收了。做这个决定的时候对我们来说太艰难了，你不收可以，但替代性的收入来源在哪？上一年都还有6000万收入，即便IDG已经进来了，容忍把这20%不要了，但是新的接盘投资者在哪里？一旦把佣金归零，整个财务曲线就不是这样甜蜜地陡峭上升了，而是得下来了，谁还愿意做你的C轮？
所以说，所有创业者一旦走上资本这条路，都是带着镣铐在跳舞，一方面我们必须彻底免掉佣金，另一方面我们又必须找到替代性的增长来源。这个时候我去读了中欧商学院，有个教授就讲，任何一个公司的价值，最重要的不是当期的财务表现，而是沉淀下来的数据价值，我当时就有一种通电的感觉，猪八戒做了这么多年，到底沉淀下来什么样的数据价值？
猪八戒沉淀下来什么样的数据？这么9年，至少有500万家小微企业曾在我们这里消费过一次，另外一端卖家，有专业技能的个人和机构，有超过一千万之多，第二个数据，有超过10T的作品。价值在哪里？我们过去的商业模式是佣金，我是把猪八戒看成一个双边的市场，这些都是数据，我们就把它看成一个整体，一个数据海洋，我们当时就简单地想，能不能在这里面钻井，如果能够打通一口井，也许这口井里面能够冒出石油来。
那就去调研用户，猪八戒上一半的业务是设计了标志、VI、字体、取了名字，这些客户后续还需要做什么？我们去调研，发现他们都需要商标注册，于是我们就进入这个领域，仅仅用了一年时间就成了中国最大的商标公司，现在每个工作日在国家商标总局的代理量超过1000件，是传统商标行业的20倍，这就是我们从里面钻的第一口井，从这口井里冒出来的营收，远远超过了我们过去的佣金收入。
把佣金关卡撤了，人流量、交易量就增大了，去年达到5、6倍的增长，有些设计机构甚至为了提升排名，把线下的订单客户也拉到线上来了，甚至还有刷单的现象出现，我们还要坚决打击。
2015年我们获得了超过2.5亿的营收，2016年仅仅知识产权这一口井，我们的预算是7.8亿营收，钻井是一个思路，我们现在至少发现了四五口井，围绕小微企业做印刷、代帐、金融、法务等。为什么猪八戒能够做？不是因为我们专业，而是因为我们拥有一个数据的海洋。
猪八戒十年商业模式启发
如果连像猪八戒这么烂的商业模式都可以经过九十年的摸索探出一条路，我想在座的各位创办的公司，起点比猪八戒高，商业模式比猪八戒好，你们更应该走出来，有美好的未来。
我想在这里给大家分享三点：
第一，现金流。我们很难总结出一套方法论，但在探索商业模式的时候，一定要保护好自己的现金流，表面上看我们过去都不赚钱，但是我告诉大家，在过去49年里面，我什么都可以松，但有一点我是坚持的，保护好自己的现金流，因为只有拥有现金流才拥有未来。现金流第一个自于我的交易，第二个是融资， 2007年我拿了500万的天使，让我熬了4年多，很多人说你哪里是创业，你是在理财。现在，有很多创业者把融资当成自己创业成功目标，我觉得就很不对了，但是把它当成现金流的来源，是对的。另外还有收入和利润。
第二，保持节奏感。
我讲一下我们的竞争对手怎么死掉的。实际上猪八戒在竞争者里面是最不被看好的那一家，我们的竞争对手都在北京、深圳、上海、厦门，他们的人比我们聪明，有腾讯里面出来的，钱比我们拿得多，有拿硅谷VC的，技术当然就比我们更好了。
在2006年—2008年，他们全力进攻做产品技术的自动化、标准化，我当时在公司下令，我说中国这些小老板，怎么可能用得了你这个平台，平台越自动化，他们越畏惧，这种服务的交易，周期那么长，要一半自动产品化，一半人工服务，每个单子我们都要用人工，那我们的人员就说，你这样根本就不是一个互联网公司，我当时就说，我创业的目标不是为了做一家互联网公司，是要把交易规模做大，收更多佣金，商业价值和社会价值的统一，这才是我的目标。你那个产品再自动化没多少交易，又怎么样？所以说，当我们的竞争对手在投入技术人员全力以赴做平台研发的时候，我把有限的资金投到了客服团队上。
我们另一家竞争对手怎么死的？他一上来就觉得天下文章一大抄，抄完以后就靠炒，拿到风投，就抄最好的产品，抄完以后就开始疯狂地炒，炒的方式还比较低级，就是攻击这个行业的第一名，但是，它胡乱花钱，我看他几乎把中国企业家杂志在内的整版广告都投了一遍，我算了一个帐，你融的那点小钱，可以支撑半年。那一波疯狂过后，他寂寞地倒下。
大家起点都差不多，事情本身没有对错，只是节奏感一定要把握好。商业模式没有成熟，整个大环境也没有成熟，中小微企业还没有起来，大家在互联网上干三件事儿：看新闻、聊天、打游戏。
在这种情况下，我们做2B服务交易的，只能等待，不能立即爆发，猪八戒选择了9年隐忍，在沉默当中迎来了大环境的变化，这是内因，外部也完成了这样一个大的迭代，过去只重视制造业、大企业、国有企业，到现在开始关注大众创业，万众创新了，过去只关注实体经济，现在重视互联网产业了。
第三，诚信度。我在这里讲几个小故事。
平台的故事。我们是做平台的，既不是买方，也不是卖方，我们一定不要去介入到与民争利的地步，不要参与平台上的交易。我们的一个竞争对手，他看到平台上这么多的小业务收入那么高，他就自己在外面建了一个公司，来接平台上的活，好单子他自己接了，差活烂活发到平台上，长此以往，这个平台就渐渐沦落了，一年就做个几百万，几千万就到头了。
走过来过后，我觉得很幸运，终于抵住了诱惑，如果在5年前，我们也这么做了，也许就见不到大家了。
程序员的故事。创业是一场马拉松，公司的创始人一定要有人追随，所谓领导是你在前面领，后面的人跟着走，一定有人追随的人才叫领导。我前面讲，有一个程序员500块钱就给我做了这个网站，上线后我发现不懂程序开发还是不行，又找到这个程序员，我说兄弟，能不能帮我做兼职，一个月我给你一千块，他蛮高兴的，就做了三个月，但三个月后他约我喝茶，说兼职费我不要了，能不能要网站的股份。我当时还劝他，我说兄弟落袋为安知道不，因为我也没有准备要出来创业，真的是好心好意劝他，但是他非常坚持，我就好说歹说，口头承诺给他12%。
但是没想到这个事情变化实在太快了，仅仅只过了两个月，我就真的要出来做公司了，我心里还是在斗争，要不要把他写到公司股东名单里面去，因为实际上是没有签任何协议的，我觉得人要讲诚信，于是，我就老老实实地在办工商营业执照的时候，把他写到了公司创始股东的名单里面去，后来的故事大家可能都知道了，这个人大发了，少拿了2000块，现在拿到上亿的价值，中间还兑现了很多。
在发展的过程中，实际上每轮融资的时候我都有能力“算计”他的，但是所有类似提议都被我否定掉了，大家可能觉得，你太老实了，亏大发了，但你把时间长河拉远了来看，我还真不亏，这个小小的程序员，在这么多年里面真的是一路追随，跟随取经，无怨无悔，他最开始只会ASP语言，我说兄弟我们要换成PHP，我给你一个月的时间学会，否则我把你开了，一个月的时间他真的学会了PHP，就来报道了。
后面我们也引进了好几个CTO，技术牛人，但10年以后回望，这些所谓的牛人他们不知道去哪里了，而这个程序员还追随着你。我觉得这是很幸福的一件事。
问答
学员：企业级服务市场的风口已经来临，如果重新创业你还会做吗？
朱明跃：如果重新创业，我绝对不做，我真是因为无知者无畏进来了，进来以后死要面子活受罪，不愿回去向我们的总编低头，所以就死死地苦熬，熬着熬着就发现差不多了，就这么走过来了。
学员：投资人除了给钱还能够给什么？
朱明跃：我的第一个回答是，投资人除了给你钱，实际上真的不能再给你一些什么。我认为很多人在融资的时候总是心怀幻想，投资人能够给我们很多的帮助，但我想说的是，你永远要靠天靠地靠自己，对于你来说，这家公司就是你的百分百，而对于他来说，是他的几百分之一而已。他投了几百个项目，你是他其中的一个项目，你长得好，你就和他多说几句，你长得不好，他就多批评你几句。这就是全部。
另外一个方面，投资者的确能给我们带来一些软性的东西，比如在A轮的时候，为什么选IDG没有选另外一家，因为我觉得IDG能够给我们品牌背书。
还有一个，就是天使投资人不但给你钱，还偶尔会给你打个电话，他说我觉得你比马云未来还牛，一个创业者接到这种电话的时候心里还是很受用的，我把它称为“心理按摩”，这些东西没办法量化，也许真还有用，因为创业的过程是孤独的。你们如果去过山城就知道，我们一个隧道动不动就是十几公里，如果站在隧道中间，你是看不到任何的出路和亮光的，创业者就像是站在黑暗的隧道当中的那个人，不知道出路，没有亮光，没有指引，这个时候哪怕有一个人对你撒撒谎，你都是觉得很受用的。
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